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  • Arzel Management, consultant conseil projet hotelier
Blog - L'ENVERS DU DÉCOR

Management en hôtellerie, tendances et futur(s).

19 Mars 2014

Penser le futur de l’industrie hôtelière est le fruit d’une réflexion impliquant  les variables liées à l’évolution des attentes de nos clients, aux innovations technologiques, aux tendances esthétiques ainsi qu’aux nouvelles problématiques marketing et de distribution. Toutefois, comme toute industrie de service, l’hôtellerie évoluera aussi en fonction de sa capacité à mieux comprendre les mécanismes de gestion de son principal atout : l’humain. En effet, l’innovation managériale sera également au cœur des clés de succès des entreprises hôtelières. L’industrie, au pied du mur de sa « modernisation managériale », pourra pour cela s’inspirer de ce qu’ont réussi d’autres secteurs d’activités, ailleurs dans le monde. Tour d’horizon en quatre questions.

Comment repenser les rapports hiérarchiques en Hôtellerie ?

Les termes ne trompent personne. En hôtellerie et restauration, nous parlons de « brigades », de « chefs » et de « gouvernantes ». Ces appellations, hérités du vocable militaire, rappellent à quel point la hiérarchie verticale est le modèle le plus utilisé dans le secteur. En observant des entreprises du secteur de la distribution (Whole Food Market aux U.S.A) ou bien de l’informatique (IBM), les futurs managers hôteliers pourraient en déduire que la force de travail d’équipe, de responsabilisation et d’introduction de nouveaux modes de travail viennent de la concertation des employés.  Au plus proche des clients dans leurs attentes quotidiennes, ceux-ci sont encore « freinés » par un management intermédiaire qui, dans un trop grand nombre d’hôtels et de groupes hôteliers, ne consacrent leur temps qu’au contrôle et à la gestion disciplinaire. Dans un modèle théorisé par Gary Hamel (The Future of Management, Harvard Business School Press ) au milieu des années 2000, les équipes opérationnelles dans un environnement de service seraient plus à même de mieux s’organiser et de mieux répondre aux attentes de leurs clients sous un système sans management intermédiaire. Un système organisationnel sous lequel les équipes consacreraient une partie de leur temps à la réflexion sur leurs prestations, leurs standards et leur organisation. En effet, une norme réfléchie et décidée par un groupe de personne est instantanément mieux appliquée si la concertation a été au cœur du processus.

Ainsi, l’industrie hôtelière, se devant de transmettre au mieux sa vision de service pourrait – dans les années à venir – voir disparaître les postes de « middle management » afin de mieux fédérer ses équipes et mieux satisfaire ses clients. Ceci n’étant bien entendu possible que si, et seulement si, la vision générale et la culture d’entreprise est comprise et intégrée par tous.

 

Quel est le plus important : savoir-être ou savoir-faire ?

Le futur du management en hôtellerie sera également inspiré par une meilleure compréhension des deux ultra catégories de caractéristiques relevant la qualité d’un candidat ou d’un collaborateur : le savoir-faire et le savoir-être. Penser au futur de nos organisations, c’est admettre que la plupart des postes opérationnels sont désormais pourvus d’un savoir-faire pouvant s’acquérir en quelques mois. Miser sur le long terme c’est, par conséquent, miser sur le savoir-être d’un candidat. A quel recruteur (ou manager) n’est-il jamais arrivé d’avoir le candidat/collaborateur « parfait » ? Juste expérience, diplôme requis, âge idéal, disponible, motivé, enthousiaste… Toutes les caractéristiques convenaient pour le poste, ce qui a donc automatiquement enclenché le recrutement. Et, contre toute attente, la mayonnaise ne prend pas : incompréhension, divergence de vision, difficulté d’adaptation, tensions, conflit… Le résultat est souvent malheureusement le même, retour à la case recrutement avec toute la débauche de temps, d’argent et d’énergie que cela comporte. A vrai dire, il y a un aspect qui a été oublié : la culture du candidat et le savoir-être correspondait elle à celle de l’hôtel ? Toute entreprise a une culture : une histoire familiale, un savoir-faire, une culture provinciale (ou à l’inverse une culture très jacobine), une culture de la gagne à tout prix ou bien une approche plus sociale, une organisation centrée sur la personnalité de son créateur ou bien une entreprise fondée sur des valeurs de teamwork etc.

C’est de cette compréhension du savoir-être des équipes que découlera le succès de l’industrie. En effet, une tâche opérationnelle s’apprend, être un élément collaboratif, innovant, curieux et désireux de transmettre de l’ « humain », cela se détecte et se cultive.

Un hôtel dans la liste des « Great places to work » ?

L’absence d’hôtels et de groupes hôteliers dans classement devrait faire bondir tous les décideurs et « penseurs » de notre industrie. Comment est-il possible, alors que nombre de non-hôteliers envient notre cadre de travail au sein des plus beaux établissements, que ceci ne soit qu’un leurre et que les groupes hôteliers ne se démarquent pas de ce point de vue ? La faute à des marges trop faibles diront la plupart des hôteliers, ceci ne peut être que partiellement recevable. Effectivement, créer un cadre de travail de qualité dans un métier réputé contraignant, peu confortable et nécessitant énormément d’astreinte peut être couteux. Toutefois, la fidélisation du personnel (qui permet de facto une meilleure formation et une amélioration des prestations) passe par cette qualité de vie au travail.

Premièrement, les éléments tangibles sont ceux toujours décriés : lieux et qualités des repas du personnel, l’absence d’avantages supplémentaires (CE, tickets restaurants, faibles mutuelles etc.), horaires à géométrie variable etc. Ces éléments devront être pensés et améliorés afin de favoriser l’attrait de nos entreprises et la fidélisation des équipes. Néanmoins, les aspects qualitatifs doivent, eux aussi, être pris en compte. Une direction plus proche, une participation des salariés aux processus de décision, une meilleure formation, une transmission d’information moins infantilisante et une meilleure ergonomie de travail ; autant d’aspects à prendre en compte afin de faire de nos hôtels des entreprises « comme les autres » où on ne considère pas être dans un secteur à part, car archaïque de nature.

Pour exemple, le groupe Four Seasons est le premier groupe hôtelier dans ce classement, à la 83ème place. Ce bon positionnement est dû à l’ingénierie  de remontée d’informations mise en place au sein de leurs hôtels. Celle-ci étant basée sur moins de frontières entre équipes opérationnelles et direction générale.

 

Pourquoi courrons-nous après nos propres innovations ?

La raison pour laquelle nombre d’hôteliers ont un sentiment de rejet vis-à-vis des technologies visant à optimiser la distribution hôtelière (OTA, Channel Managers, RMS’s) et le système de servuction (application in-house, logiciel CRM) vient du fait que nous courrons après la formation. Dans un trop grand nombre d’hôtels, les décideurs et les utilisateurs souscrivent et utilisent d’abord ces outils avant de les comprendre et finalement d’en découvrir certains des travers et inconvénients. Trop d’entreprises, distribuant ces solutions, se sont servi de cette carence afin de « berner » la profession.

La technologie en hôtellerie a connu tellement de bouleversements que l’aspect « formation » doit être mis au cœur des groupes hôteliers, des écoles hôtelières, des chambres de commerce et des syndicats professionnels. Ceux-ci doivent faire leur travail en enseignant l’hôtellerie en 2014 telle qu’elle sera exercée 10 ans plus tard, et non pas 20 ans plus tôt. Un directeur d’hôtel ou un réceptionniste passe plus de la moitié de son temps à utiliser ces outils désormais. C’est donc en passant à une hôtellerie formée au 2.0 par ses pairs que la compréhension de ses enjeux sera meilleure. Finis donc les incompréhensions, les « usines à gaz », les incompréhensions et les frustrations vis-à-vis d’outils qui ne sont plus périphériques mais au cœur même du métier d’hôtelier.

A travers ces quatre points, se dessine un avis constructif sur les tendances de l’industrie hôtelière à travers son spectre premier : sa ressource humaine. Etre capable de transmettre et partager une vision et une culture d’entreprises modernes, réduire la verticalité d’un management obsolète, améliorer les conditions de travail et mieux intégrer nos connaissances technologiques à notre métier : voici autant de challenges pour une industrie qui devra se moderniser humainement si elle souhaite attirer non pas plus de profils, mais des profils encore meilleurs.

 

Par Pierre-Yves Le Gal. Consultant, spécialiste de la qualité et du management. Agence de conseil en hôtellerie et restauration Arzel Management.

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